El desafío de EY apenas comienza después de que sus líderes acuerdan una histórica división

Un año después de que el director ejecutivo global de EY, Carmine Di Sibio, comenzara a planear una posible división de la firma Big Four, sus 13.000 socios finalmente podrán expresar su opinión sobre el plan.

Los socios comenzarán a votar en noviembre sobre si separar los brazos de asesoría y auditoría de EY, una apuesta audaz de que las empresas pueden forjar un futuro mejor por sí mismas, pero también cargadas de riesgos.

El plan para la ruptura fue firmado por los principales jefes del grupo la semana pasada, después de un verano tenso en el que las firmas miembro de EY se batieron en duelo sobre la posible estructura de una división y lucharon para minimizar las posibles obligaciones fiscales gigantescas de un acuerdo diseñado para liberar a las empresas. de restricciones creadas por conflictos de intereses.

Pero vender el trato a los socios y mantener felices a más de 300.000 empleados será tan difícil como lo demostró ganar el respaldo de los líderes de la empresa, dicen los conocedores de la industria.

La escisión “es la transacción más compleja jamás realizada en el mundo de las empresas de servicios profesionales”, dijo Paul Raleigh, exjefe global de asesoría de Grant Thornton.

Alcanzar el punto en el que incluso se puede poner a los socios implicó abordar obstáculos espinosos, incluida la eliminación de una posible obligación fiscal de US$ 13 mil millones que EY inicialmente pensó que sería desencadenada por la división, pero que se ha visto eliminada por trabajo adicional, según personas familiarizadas con el asunto.

Además de la complejidad técnica, Di Sibio tiene que gestionar intereses contrapuestos dentro de EY.

Al igual que sus cuatro grandes rivales (Deloitte, KPMG y PwC), EY está formada por una red de firmas miembro nacionales en unos 150 países. 

“A diferencia de la empresa matriz en un grupo corporativo que puede ordenar a sus subsidiarias que hagan lo que desee, EY (Global) no puede ordenar a las firmas miembro que hagan lo que quiere”, dijo Raleigh. Conseguir “cientos de líderes a bordo”. . . tomó algunos meses más de lo que esperábamos”, admitió Di Sibio esta semana.

Forjar un consenso se volvió tan exigente durante el verano que los ejecutivos globales de EY y los jefes de varias firmas miembro nacionales exploraron si podían seguir adelante con una ruptura incluso si EY US, su firma miembro más grande, se negaba a respaldar la división, según tres personas cercanas a las conversaciones.

Diseñar una separación sin el respaldo de EY US, responsable de alrededor del 40% de los US$ 45.000 millones en ingresos anuales del grupo, era impensable para muchos

Pero cuando los líderes de la compañía estadounidense retrasaron la firma debido a la preocupación sobre cómo la ruptura abordaría miles de millones de dólares en pasivos de pensiones no financiados, la perspectiva de una reestructuración alternativa apareció a la vista.

Según dos personas familiarizadas con las conversaciones, el hecho de que otras firmas miembro estuvieran preparadas para examinar una estructura diferente ayudó a centrar las mentes de los líderes estadounidenses de EY porque dejó en claro la fuerza del apetito por alguna forma de cambio radical.

Las firmas miembro europeas, que se han enfrentado a más presión para cambiar su estructura después de una serie de escándalos de auditoría en las Big Four, sintieron una mayor urgencia de idear una revisión radical, dijo otra persona con conocimiento de las conversaciones.

Si bien los reguladores de Estados Unidos están analizando los posibles conflictos de intereses que surgen de las empresas de auditoría Big Four que sus brazos de consultoría también han asesorado, la idea de dividirlas no ha figurado en la agenda política de la forma en que lo ha hecho en Europa. 

“Si observa los últimos 10 años, no ha habido fallas muy publicitadas en Estados Unidos”, dijo Jeffrey Johanns, ex socio de PwC que enseña auditoría en la Universidad de Texas en Austin. “Han ocurrido en China, Reino Unido y Alemania con Wirecard”.

La amenaza del cambio

A medida que los líderes de EY ahora buscan vender el acuerdo de la división, deberán convencer tanto a los socios de auditoría como de consultoría de que tiene sentido desmantelar una estructura que acaba de ayudar a generar un récord de US$ 45 mil millones en ingresos anuales.

“Normalmente impulsas el cambio cuando estás en la mierda, y nosotros no”, dijo una persona con conocimiento de los planes, y agregó que parte del desafío es que “a la gente no le gusta el cambio”.

Se les pide a los socios de auditoría que acepten pagos inesperados en efectivo de dos a cuatro veces sus ganancias anuales a cambio de la probabilidad de convertirse en la única gran firma de auditoría con experiencia limitada en consultoría.

La firma centrada en la auditoría tendría alrededor de 6.200 socios y 120.000 empleados en todo el mundo, según las cifras presentadas a los socios el jueves.

Al mismo tiempo, los socios consultores obtendrán acciones en el nuevo negocio de asesoría y recibirán un fuerte recorte en su salario anual, que será más severo para los socios más senior. Si finalmente se benefician financieramente de una división dependerá de cómo se hayan comportado las acciones en el negocio para cuando se les permita vender sus participaciones en cinco años.

Según el plan, el negocio de auditoría independiente conservará algunas capacidades fiscales y de asesoría, que inicialmente generarán alrededor de un tercio de sus ingresos. El objetivo es hacer crecer rápidamente la capacidad de asesoramiento del negocio de auditoría, una estrategia que tiene ecos de la reconstrucción de EY de su negocio de consultoría después de la venta de US$ 11 mil millones de su unidad de consultoría de TI al grupo francés Capgemini en 2000.

Pero EY está apostando a que al negocio de asesoría que pretende escindir le irá mejor que al que vendió a Capgemini, que tuvo problemas para integrar la unidad. A diferencia de la disposición de Capgemini, los planes de separación actuales no son una venta comercial, lo que evita el riesgo de un choque cultural si el negocio de consultoría se vendiera a otra organización, dijo Di Sibio.

El hombre de 59 años insistió en que su plan también difería de otros spin-offs problemáticos, como la salida a bolsa de KPMG en 2001 de su negocio de consultoría BearingPoint, que terminó en bancarrota en 2009. “Nuestro tamaño y escala son muy diferentes a los de BearingPoint”, dijo Di Sibio.

Riesgo de vuelo

Las matemáticas de una división también amenazan con enfrentar a generaciones de empleados de EY entre sí o empujar al personal superior por debajo del nivel de socio para considerar sus opciones. 

"Puede que estés pensando 'Estoy a dos años de ser socio' o 'Estoy en el camino del socio', pero ese camino se ve diferente ahora", dijo Kevin McCarty, director ejecutivo de West Monroe, una firma de consultoría de 2200 personas con sede en Chicago.

McCarty dijo que algunos empleados que no son socios no estarían contentos con el plan. El plan de EY para reclutar 740 socios externos en los próximos 15 meses hará poco para tranquilizar a los consultores que temen que su carrera profesional sea menos atractiva cuando el negocio de asesoría cotice.

Una persona informada sobre el asunto dijo que la cifra no era significativamente mayor que la cantidad de socios contratados externamente el año pasado. Di Sibio argumenta que los agresivos objetivos de crecimiento de los negocios recientemente separados crearán oportunidades sin precedentes para las promociones.

Pero incluso si EY se acerca a cumplir sus ambiciosos objetivos de ingresos (un crecimiento anual del 21,5% en asesoría durante tres años y del 7 al 8% en el negocio dominado por auditorías),

Raleigh sugirió que podrían existir dudas en ambos lados sobre si se podría lograr un mejor acuerdo. se han hecho “Como en la mayoría de los acuerdos de divorcio, suele haber un resentimiento persistente de que tu ex pareja lo hizo mejor que tú”, dijo.